สูตรกระตุ้นพนักงานไม่ให้ "หงอย"

ดูการบริหารคนเจนวาย พนักงานสุดแสบ แบบหวานๆสไตล์โดนัท

                                                                                              
3 วิธีเพิ่มพลังให้คน องค์กร คึกคัก มีชีวิตชีวา

แนวทางกันน้ำเสียไม่ให้ปะปนกับน้ำดี ปรับทัศนคติใหม่ลบรอยด่างในหัวใจ

จากองค์กรที่คนเมิน เป็นองค์กรที่คนมอง จุดเปลี่ยนบริหาร "คน" ให้ง่ายขึ้น

       DADDY DOUGH โดนัทน้องใหม่ที่เพิ่งกระโดดเข้าสู่สังเวียนขนมมีรู (บางอันมีไส้ด้วย) เป็นปีที่ 3 ด้วยความเป็นบริษัทเปิดใหม่ แบรนด์ใหม่ ผู้บริหารรุ่นใหม่ แต่เข้ามาในธุรกิจที่แข่งขันกันอย่างเลือดสาด แถมยังมีคู่แข่งระดับเทพอยู่ 2 องค์ คือ มิสเตอร์ โดนัท กับดังกิ้น โดนัท เลยทำให้การคัดคน บริหารคน พัฒนาคน และรักษาคน ต้องเหนื่อยหนักกว่าแบรนด์อื่น

       เฉพาะอย่างยิ่งช่วงแรกของการดำเนินธุรกิจ การเป็นแบรนด์ใหม่เอี่ยมถอดด้าม ทำให้ไม่ค่อยมีใครให้ความสนใจที่จะมาสมัครงานมากนัก หรือที่มาสมัครก็จะเป็นประเภทพลเมืองระดับสองที่ไปสมัครงานที่ไมเนอร์ ฟู้ด, เซ็นทรัล หรือยัมส์ มาเรียบร้อยแล้ว แต่ถูกปฏิเสธกลับมา ไม่ว่าจะเป็นระดับพนักงานขายหน้าร้าน ระดับปฏิบัติการ หรือระดับหัวหน้างาน

       แต่มาที่นี่เชื่อขนมกินได้เลยว่า "รับแน่ๆ"

       เหตุผลที่เป็นเช่นนี้ ส่วนหนึ่งอาจมาจากความไม่มั่นใจว่าแบรนด์แด๊ดดี้ โด จะไปรอดหรือไม่ หรือเจ้าของจะเอาจริงเอาจังกับการทำธุรกิจนี้หรือไม่ เพราะตอนที่เริ่มต้นธุรกิจใหม่ๆ ปีเตอร์ ทวีเจริญผล กรรมการผู้จัดการ บริษัท แด๊ดดี้ โด (ประเทศไทย) จำกัด อายุเพียง 25 ปีเท่านั้น

       "แต่ก่อนการรับคนเราไม่ได้ออกไปข้างนอก รอให้คนเดินเข้ามาสมัคร แต่ตอนนี้เรามีทีมใหม่ และเอาทีมนี้ไปอบรมการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ของกระทรวงอุตสาหกรรมเมื่อช่วงต้น ปีที่ผ่านมา ทำให้เริ่มมีความเข้าใจแล้วว่าควรทำอย่างไร เริ่มมีทีม recruit ออกไปตามที่ต่างๆ ทั้งมหาวิทยาลัย กรมแรงงาน" ปีเตอร์ ผู้บริหารวัย 28 บอกกับ "ผู้จัดการ 360 องศารายสัปดาห์"

       เมื่อได้บุคลากรมาแล้วจะให้ไปทดลองทำงานก่อน 3 ชั่วโมงเพื่อดูแววว่าเข้าตากรรมการหรือไม่ ถ้าผ่านก็จึงเข้ารอบสัมภาษณ์ ขณะเดียวกันยังมีบททดสอบไอคิว (IQ : Intelligent Quotient) และอีคิว (EQ : Emotional Quotient) เป็นการทดสอบบุคลิกภาพด้วย หากผ่านรอบนี้ไปได้จะมีการปฐมนิเทศอีก 2 ครั้ง ก่อนส่งไปลงสนามการขายอีกประมาณ 3 วัน

       "เหมือนกับการทำ pre-test และ post-test ว่าการทำงานเป็นประมาณนี้ ก็จะส่งลงร้านไป 3 วัน เราจะเริ่มเห็นภาพแล้วว่าความเป็นจริงของพนักงานคนนี้อยู่ในระดับไหน"

บริหารคนไว้ไม่หงอย

       อาจเป็นเพราะแบรนด์ใหม่ไม่มีใครรู้จัก อาจเพราะยังไม่เคยมีใครเลยลองชิมโดนัทสูตรเนื้อนุ่ม หน้าฉ่ำเยิ้ม อุดมด้วยไส้มาก่อน หรืออาจเป็นเพราะองค์กรเล็ก เงินเดือนน้อย ไม่รู้ว่าอนาคตจะเติบโตได้ถึงระดับไหน จึงทำให้การทำงานของพนักงานแด๊ดดี้ โด ช่วงแรกเป็นไปด้วยความหงอยเหงา ต่างจากแบรนด์อื่นที่พนักงานเต็มไปด้วยพละกำลัง และชีวิตชีวา

       วิธีเพิ่มพลังให้พนักงานก็คืออย่างแรก อัด incentive ให้กับพนักงานด้วยการตั้งเป้า เช่น หากร้านนี้สามารถทำยอดขายได้เกิน 5 แสนบาท จะได้ส่วนแบ่งเป็นเปอร์เซ็นต์จากโดนัทแต่ละชิ้นคูณด้วยจำนวนที่ขาย หากเดิน 5.2 แสนบาทขึ้นไปตัวผู้จัดการจะได้ด้วย ทำให้แต่ละฝ่าย แต่ละคนต้องผลักดันยอดขายกันอุตลุด

       อย่างที่สอง ส่งลูกค้าลึกลับ หรือ Mystery Shopper เข้าไปตรวจสอบว่าพนักงานทำหน้าที่บกพร่องหรือไม่

       "เราจะถือหลักๆคือยกมือไหว้ ยิ้ม ให้ใบเสร็จ ทวนเงินทอน เป็นสิ่งที่ควรทำ และแบรนด์อื่นก็ควรทำเหมือนกัน เพราะถ้าไม่ให้ใบเสร็จอาจถูกมองว่าทุจริตก็ได้ ซึ่งทุกแบรนด์เป็นอย่างนี้หมด ในเรื่องทุจริตมีหมด เพราะเด็กมีทั้งดีและไม่ดี พวกที่ไม่ดีก็จ้องทุจริตอยู่อย่างนั้น" ผู้บริหารที่อดีตเคยทำงานทั้งพนักงานขาย แคชเชียร์ ในร้านอาหารต่างประเทศ จึงรู้ไส้รู้พุงพนักงานระดับนี้เป็นอย่างดี อธิบาย

       อย่างที่สาม นอกจากนี้จะมี QSC (Quality : คุณภาพอาหารทุกขั้นตอน Service : คุณภาพงานบริการจากคนที่ฝึกฝนมาอย่างดี และ Cleanness : มาตรฐานความสะอาดในระดับสากล) เป็นการตรวจโดยไม่ได้นัดแนะเพื่อดูว่าร้านสะอาดหรือไม่ มีรองเท้าซุกอยู่ใต้ลิ้นชักหรือไม่ โดนัทแต่งหน้าออกมาสวยหรือไม่ เป็นต้น

       สำหรับวิธีวัดผลจะพิจารณาจากทั้ง 3 ประการข้างต้นมารวมกับผลที่ได้จากลูกค้าลึกลับ เพื่อหารหาค่าเฉลี่ยแต่ละสาขาว่าได้จำนวนเท่าไร หากได้ต่ำกว่า 75% แสดงว่าสาขานั้นเริ่มมีปัญหา หากต่ำกว่า 65% ต้องเรียกผู้จัดการมาคุยถึงสิ่งที่เกิดขึ้น ในทางตรงกันข้ามหากได้ 80% และทำได้ตามเป้าก็จะได้ 3 คะแนน แต่ถ้าได้ 90% ขึ้นไปจึงจะได้ยอดอินเซนทีฟที่ทำได้


       "ตรงนี้เราเริ่มไปแล้ว เริ่มเห็นผลแล้ว อย่างค่าเฉลี่ยของลูกค้าลึกลับก็ดีขึ้น จากที่ผู้จัดการเขตแด๊ดดี้ โด ไม่เคยได้อินเซนทีฟเลย แต่ 2 เดือนที่ผ่านมาเขาได้ 2 ครั้งแล้ว" ปีเตอร์ คนที่คนรอบตัวบอกว่า หากมีงานสัมมนา หรือการให้ความรู้ที่ไหน ก็มักไม่พลาดที่จะเห็นร่างของเขาอยู่ที่นั้นด้วย

       แต่สิ่งที่ทำให้องค์กรแห่งนี้เข้าสู่สภาพแห่งความคึกคัก มีชีวิตชีวา และมีพลังขึ้น คงจะมาจาก ประการแรก การเปลี่ยนบุคลากรที่เป็นเลือดใหม่เข้ามามากขึ้น ประการที่สอง การให้โอกาสพนักงานระดับล่างสามารถเติบโตขึ้นมาสู่ระดับบริหารได้ ประการที่สาม การคัดเลือกพนักงานด้วยตนเอง อีกทั้งขณะนี้มีพนักงานให้เข้ามาเลือกมาขึ้นด้วย ทำให้สามารถเลือกพนักงานที่มีศักยภาพ และสู้งานได้ ประการที่สี่ สายการบังคับบัญชาที่ค่อนข้างใกล้ชิด จากกรรมการผู้จัดการ ก็จะเป็น Head Operation และผู้จัดการเขต ซึ่งปัจจุบันมีอยู่ 2 คน ซึ่งการมีสายบังคับบัญชาที่ค่อนข้างสั้นนี่เองที่ทำให้การบริหารจัดการ และการแก้ปัญหาเป็นไปด้วยความรวดเร็ว

Good Boys & Bad Boys

       บางทีอาจเป็นเรื่องปกติขององค์กรที่มีคนในเจเนอเรชั่น วาย อยู่ด้วยกันมากๆ ว่าบางทีบังคับบัญชายาก และหลายคนมักทำตัวเป็น "ตัวแสบ" ที่ว่าก็ไม่ยอมนอน แถมสอนยากอีกต่างหาก เพราะพฤติกรรมของคนกลุ่มนี้จะมีความคิดเป็นตัวของตัวเอง ไม่ค่อยมีความจงรักภักดีต่อองค์กรมากนัก เพราะถือว่าอายุไม่มากนัก ยังมีเวลาแสวงหางานที่ถูกใจ แถมเงินดีได้อีกนาน

       เมื่อเป็นเช่นนี้ จึงต้องมีวิธีบริหาร "ตัวแสบ" ที่มาแรกๆ เหมือนจะดี พอวันเวลาผ่านไปกลับทำตัวเป็นน้ำเสีย แถมยังจะพาให้คนอื่นที่ยังเป็นน้ำดีให้พลอยเน่าตามไปด้วย แนวทางแก้ปัญหาของผู้บริหารหนุ่มคนนี้ก็คือ จัดการแยกพนักงานใหม่ที่เพิ่งรับเข้ามาไปอยู่สาขาเดียวกันทั้งหมด และจับคนเก่าไปอยู่สาขาอื่นก่อน เพื่อกันไม่ให้ทัศนคติที่อาจไม่ดีของพนักงานคนเก่ามาปนกับพนักงานใหม่ที่ยัง ไร้รอยด่าง

       "บางทีคนขี้เกียจมาพูดกับพนักงานใหม่ว่าทำอย่างนี้ก็ได้ ไม่ต้องทำอย่างนั้นหรอก บางทีถ้าเฮด โอเปอเรชั่น มอนิเตอร์ไม่ดีพอ คนพวกนี้ก็อาจพัฒนาไปเป็นพวกเช้าชามเย็นชามก็ได้ หรือถ้าผู้จัดการเขตไม่จี้ พวกนี้ขี้เกียจแน่นอน ดังนั้น เมื่อน้ำใหม่เข้ามาเราจึงต้องคอยโค้ช คอยไดร์ฟให้เขาขยัน สนุกกับงานเรื่อยๆ ไม่เช่นนั้นเขาก็จะเบื่อ จะเซ็ง หรือบางคนประเภทดื้อเงียบ แต่เป็นคนมีความสามารถทำทุกอย่างได้หมด อย่างนี้ก็ต้องคุยปรับทัศนคติ เพราะเราเชื่อว่าน้ำเสียกลายเป็นน้ำดีได้ โดยไม่จำเป็นต้องปรับเปลี่ยนออกไป ขึ้นอยู่กับหัวหน้าจะปรับทัศนคติของเขาอย่างไร" ปีเตอร์ ผู้ตั้งใจว่าจะวางตำแหน่งของการตลาดของแด๊ดดี้ โด ให้เป็นพรีเมียมโดนัท เพื่อสร้างความแตกต่างจากคู่แข่งรายใหญ่ อธิบาย

       ปัจจุบันฝ่ายบุคคลของ แด๊ดดี้ โด มี 5 คน เพื่อรองรับแผนขยายสาขาในภายภาคหน้าทั้งกรุงเทพฯ และต่างจังหวัด ยังไม่รวมถึงแฟรนไชส์ที่เชื่อว่าจะคึกคักแน่นอน

       วันนี้แด๊ดดี้ โด มี 19 สาขา กับยอดขาย 80 ล้านบาท พนักงาน 170 คน ส่วนใหญ่อยู่ในเจน วาย อายุต่ำกว่า 30 ลงมา ยกเว้นพนักงานบัญชีที่อยู่ในยุคเบบี้ บูมเมอร์

       ข้อดีอย่างหนึ่งของการเป็นบริษัทใหม่ แบรนด์ใหม่ และมีคนรุ่นใหม่เข้ามารวมกันจำนวนมากคงเป็นเรื่องของการกล้าคิดนอกกรอบ และกล้าเปิดอกพูดกันอย่างตรงไปตรงมา

       "แต่ข้อเสียของเจนวายก็คือไม่มีประสบการณ์ บุ่มบ่าม อย่างทีมการตลาดที่เป็นน้องชายของผมก็ยังใหม่มาก ก็ลองผิดลองถูก แต่บางครั้งไม่สามารถให้ลองผิดลองถูกได้ ต้องรอบคอบพอสมควร ซึ่งถ้าเจนวายมีโค้ชชิ่ง มีคนที่มีประสบการณ์สักคนสักคนก็โอเค เหมือนเอาคนรุ่นเก่ามาสักคนแล้วเอารุ่นเจนวายทั้งหลายมาแลกเปลี่ยนความคิด กัน ให้ประนีประนอมอยู่ตรงกลางนั่นจะเพอร์เฟกต์ ถ้ามาแก่หมดเลยก็คงไม่กล้าคิดนอกกรอบ ต้องหาว่าอะไรที่เขาทำแล้วเราไม่ทำ แล้วเราจะทำอะไรดี" ผู้มี ตัน อดีตผู้บริหารโออิชิ เป็น Role Model เล่าให้ฟัง 

       จากแบรนด์ที่ไม่มีใครสนใจ กลายเป็นแบรนด์ที่ยักษ์ใหญ่ยังให้ความสำคัญ ขณะเดียวกันยังเป็นองค์กรที่คนในแวดวงธุรกิจอาหารที่มีฝีมือหลายคนเริ่มอยาก เข้ามาเพราะเห็นในศักยภาพ เมื่อโดนัทอร่อยลิ้น บวกกับคนมีความสามารถก็น่าจะทำให้ แด๊ดดี้ โด กลายเป็นอีกหนึ่งบิ๊กในวงการโดนัทอย่างยั่งยืนได้ไม่ยากเย็น