๐ พลิกมุมมองฝ่าวิกฤตอย่างสร้างสรรค์
๐ ตีโจทย์ใหม่เจาะใจคนมุ่งสู่ความสำเร็จอย่างยั่งยืน
๐ ชี้ 6 ปัจจัยสำคัญและตัวขับเคลื่อนกลยุทธ์ สร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน
๐ แนะฝ่าอุปสรรค วางกลยุทธ์ถูกทาง ไม่ใช่แค่ "มีความสุข" แต่ต้อง "ผูกพัน" ด้วย
องค์กรในปัจจุบันยังคงเผชิญหน้ากับกระแสวิกฤตและความเปลี่ยนแปลงด้าน เศรษฐกิจ การเมือง และสังคม ซึ่งยังไม่มีทีท่าว่าจะหยุดนิ่ง ในสภาวการณ์เช่นนี้ล้วนมีผลกระทบต่อความมั่นคงกับทุกองค์กร ทำให้ผู้บริหารทั้งหลายต้องพลิกตำราหากลยุทธ์ที่ลงตัวไม่ว่าจะเป็น "การเอาตัวรอด" หรือ "การใช้วิกฤติให้เป็นโอกาส"
หลายองค์กรพยายามดิ้นรนเพื่อเอาชนะอุปสรรคที่เผชิญอยู่ แต่มักหนีไม่พ้นวิธีลดต้นทุนและเพิ่มยอดขาย เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพและบรรลุประสิทธิผลในการทำงาน โดยนำมาตรการและเครื่องไม้เครื่องมือทางการจัดการมาใช้วัดผลการปฏิบัติงาน ของคนทำงานอย่างเคร่งครัด องค์กรเหล่านี้มักถูกสถานการณ์บีบบังคับให้มีมุมมองในการประเมินผลเพียงด้าน เดียวคือ ด้านการเงินและการสร้างความพึงพอใจแก่ผู้ถือหุ้น โดยอาจลืมมุมมองด้านอื่นๆ ที่มีความสำคัญไม่แพ้กัน ได้แก่ มุมมองด้านลูกค้า ด้านกระบวนการภายใน และโดยเฉพาะด้านการเรียนรู้และเติบโตของคนในองค์กร
แต่สำหรับองค์กรที่มีวิสัยทัศน์ในการรับมือกับวิกฤติการณ์เชิงสร้าง สรรค์จะสามารถเข้าใจหลักของแรงจูงใจซึ่งเป็นสิ่งควบคุมพฤติกรรมมนุษย์ที่ พยายามทำให้สำเร็จตามวัตถุประสงค์มาใช้เป็นหลักสำคัญในการแก้ปัญหา ด้วยการนำแรงจูงใจที่เกิดจากสิ่งเร้าภายในและภายนอกมาใช้ควบคู่กันไป โดยเฉพาะเรื่อง "ความสุข-ความผูกพัน" และ "ผลประโยชน์กำไร-การเติบโต" ขององค์กร
๐ แค่ "มีความสุข" ไม่พอต้อง "ผูกพัน" ด้วย
ดร. เทอดทูน ไทศรีวิชัยRegional Director, Asia-Pacific ITD Groupdกล่าวว่า เมื่อองค์กรมีความคาดหวังและใช้มาตรการเข้มงวดกับพนักงานเพื่อให้มีผลการ ปฏิบัติงานที่ดีขึ้น ผลกระทบที่ตามมา คือ ปัญหาความพึงพอใจของพนักงานต่อองค์กร ต่องาน หรือ ต่อหัวหน้างาน ที่อาจเกิดการสั่นคลอนจากการกระทบกระทั่งใดๆ ก็ตาม
ดังนั้นการสร้าง "องค์กรแห่งความสุข" (Happy Organization หรือ Happy Workplace) ได้เข้ามามีบทบาทในการเยียวยาเพื่อให้ปัญหาทุเลาลง และน่ายินดีว่าหลายองค์กรให้การสนับสนุนและร่วมรณรงค์ทำกิจกรรมการพัฒนา องค์กรนี้ ซึ่งมีผลทำให้พนักงานต่างๆ ได้สัมผัสกับ "ความสุขที่เป็นรูปธรรม" มากขึ้น แต่อย่างไรก็ตาม การแก้ไขเบื้องต้นนี้ยังอาจไม่เจาะลึกเข้าถึงปัญหาที่เป็นต้นตอของสาเหตุ เพราะการรับรู้ของพนักงานเกี่ยวกับความสุขในองค์กร มักมุ่งไปยังปัจจัยที่ทำให้คนเกิดความยินดีและพอใจ โดยมักเกิดขึ้นเพียงระยะสั้นและไม่ยั่งยืน
แม้ว่าหลายองค์กรตระหนักถึง "ความสุข" เป็นเสมือนพื้นฐานที่ต้องมีในองค์กร แต่จำเป็นต้องให้ความสำคัญมากขึ้นในเรื่อง "ความผูกพัน" ของพนักงานอันเป็นที่มาของ "องค์กรแห่งความผูกพัน" (Engaged Organization) โดยเน้นการพัฒนาหรือสร้างให้พนักงานมีทัศนคติเชิงบวกต่อองค์กร เพื่อมุ่งผลที่ชัดเจนกว่าความรู้สึกสุขที่ส่วนใหญ่อาจมากับความพึงพอใจและ ความสุขสนุกสนาน และนอกจากนั้นประเด็นการหลอมหล่อความผูกพันของพนักงานแต่ละคนให้เป็นหนึ่ง เดียวกันทั้งองค์กรยังนับเป็นสิ่งท้าทาย เพราะองค์กรส่วนใหญ่จะขาดการวางแผนและการปฏิบัติเชิงกลยุทธ์นั่นเอง
๐ เชื่อมโยงกลยุทธ์ปลดล็อกอุปสรรค
จะเห็นได้ว่า ไม่ว่ากลยุทธ์องค์กรที่สร้างไว้จะดีเลิศเพียงใด หรือมาจากการวิเคราะห์จุดอ่อน จุดแข็ง โอกาส ภัยคุกคาม สถานการณ์ตลาด และ สภาวะการแข่งขัน ที่ครบถ้วนอย่างไร แต่ถ้าปราศจากความผูกพันของพนักงานที่มีต่อองค์กร ย่อมไม่เกิดผลงานหรือผลประกอบการขององค์กรได้ จึงเป็นการย้ำให้เห็นว่า การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติยากกว่าการสร้างกลยุทธ์ ตามหลักที่ว่า "พนักงานเท่านั้นที่เป็นผู้ขับเคลื่อนองค์กรให้ไปสู่ความยั่งยืนที่แท้จริง ได้" และอาจสรุปในประเด็นนี้ได้ว่า "ความสุข" และ "ความผูกพัน" เป็นสิ่งที่ต้องใช้ควบคู่กันไปเชิงกลยุทธ์ในองค์กร เพราะมีสุขแต่ไม่ผูกพันย่อมไม่เพียงพอ และผูกพันโดยไม่อิงกลยุทธ์จะไม่ยั่งยืน
ในมุมมองกลับกัน ถ้าลองพิจารณาว่าเหตุใดพนักงานจึงไม่เกิดความผูกพันกับองค์กร เราอาจเห็นได้ว่าองค์กรที่ขาดกลยุทธ์ในการให้ความสำคัญด้านคนและจิตใจ อันนำมาซึ่งการเชื่อมั่นในศักยภาพอันยิ่งใหญ่ของพวกเขาอย่างแท้จริง ย่อมเป็นอุปสรรคสำคัญตั้งแต่เริ่มต้นเลยทีเดียว
สิ่งที่น่ากังวลคือ ผลงานวิจัยหลายชิ้นที่ทำกันมาอย่างต่อเนื่องเป็นเวลาหลายสิบปี ยังคงยืนยันให้เห็นว่าในปัจจุบันพนักงานทั่วไปก็ยังไม่ได้ผูกพันกับ องค์กรอย่างแท้จริง (not engaged or actively disengaged) และไม่มีแนวโน้มในการพัฒนาให้ดีขึ้นด้วย ดังนั้น หน่วยงานใดๆ จะประสบความสำเร็จในการเป็นองค์กรแห่งความผูกพัน ต้องตระหนักและไม่อาจปราศจากปัจจัยสำคัญ 6 ประการในการสร้างความสุขและผูกพันในองค์กรเชิงกลยุทธ์ ประกอบด้วย
ปัจจัยแรก การสนับสนุนอย่างแท้จริงของผู้บริหารระดับสูง ผู้บริหารระดับสูงต้องเชื่อเรื่องความสุขและความผูกพัน โดยสามารถให้นโยบายที่ชัดเจนแก่ผู้บริหารและหัวหน้างานอื่นๆ ว่าการลงทุนในด้านทรัพยากรมนุษย์เป็นสิ่งสำคัญและจำเป็นอย่างยิ่งต่อความ สำเร็จขององค์กร ถ้าองค์กรใดที่ผู้บริหารระดับสูงให้ความสำคัญกับทรัพยากรอื่นๆ ขององค์กร เช่น เงิน สินค้า เทคโนโลยี โดยมองข้ามทางด้านคนไป องค์กรนั้นย่อมขาดเสาหลักแห่งความผูกพันที่มั่นคงแน่นหนาและนับวันก็จะสั่น คลอนและอาจพังไป
ปัจจัยที่สอง การมีวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ที่ชัดเจน สมาชิกทั้งหลายในองค์กรต้องเข้าใจวิสัยทัศน์ของผู้บริหารระดับสูงว่ามองไปใน อนาคตอย่างไร เป้าหมายและกลยุทธ์ขององค์กรคืออะไร โดยเฉพาะอย่างยิ่งตนเองมีบทบาทในการมีส่วนร่วมอย่างไรที่จะทำให้ผู้บริหาร ระดับสูงสามารถบรรลุวิสัยทัศน์ของเขาได้ ขอให้สังเกตว่าวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ในที่นี้ต้องประกอบไปทั้ง 2 ด้านคือ งาน และ จิตใจ
ปัจจัยที่สาม การเชื่อมโยงระหว่างวัฒนธรรมและค่านิยมองค์กร สำหรับ "วัฒนธรรม" หมายถึงวิถีการทำงานร่วมกันของคนในองค์กรที่เกิดขึ้นตามจริง ส่วน "ค่านิยม" ได้แก่ สิ่งที่องค์กรเชื่อมั่นยอมรับว่ามีหรือควรจะมี เช่น ธรรมาภิบาล การเคารพผู้อื่น การทำงานเป็นหมู่คณะ ฯลฯ จะเห็นได้ว่าถ้า 2 สิ่งนี้ไม่สอดคล้องไปด้วยกันแล้วจะไม่เอื้อให้เกิดความสุขและความผูกพันใน องค์กรได้เลยเพราะความเชื่อและทางปฏิบัติไม่สอดคล้องกัน
ปัจจัยที่สี่ ผู้นำทั้งหลายในองค์กรมีส่วนร่วมและสนับสนุน สิ่งสำคัญประการแรกที่องค์กรต้องทำคือ "การให้ผู้นำทั้งหลายเกิดและมีความผูกพันกับองค์กร" โดยผ่านการเอื้ออำนาจให้พวกเขาก่อน ต่อจากนั้นเขาเหล่านั้นจะช่วยให้พนักงานเข้าใจบทบาทการมีส่วนร่วมในการ ปฏิบัติให้เป็นไปตามกลยุทธ์ขององค์กร ถ้าองค์กรใดมี "ผู้นำที่ไม่ผูกพันกับองค์กร" ไม่ว่าจะด้วยเหตุผลใดย่อมเป็นสิ่งที่นำมาซึ่งความล้มเหลวอื่นๆ ของความผูกพัน
ปัจจัยที่ห้า พนักงานเป็นส่วนหนึ่งของการจัดการเชิงกลยุทธ์ ปัจจัยนี้ถือเป็นสิ่งที่ท้าทายไม่น้อยเพราะนอกจากการให้พนักงานมีส่วนร่วมใน การออกความเห็นกับฝ่ายจัดการแล้ว (bottom-up approach หรือ employee-centric) พวกเขาเหล่านั้นยังต้องมีบทบาทใดบทบาทหนึ่งในกระบวนการวางแผนและบริหารเชิง กลยุทธ์ โดยเริ่มตั้งแต่การเข้าใจว่าตนเองมีส่วนร่วมในการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติใช้เป็น ประโยชน์ให้กับองค์กรได้อย่างไร
ปัจจัยที่หก การประสานอย่างลงตัวของระบบการจัดการคน นโยบายและการปฏิบัติทางด้านจัดการทรัพยากรบุคคล เช่น การจัดการผลการปฏิบัติงาน การพัฒนาอาชีพ การยอมรับและให้รางวัลพนักงาน ฯลฯ ต้องสอดคล้องกับกลยุทธ์ขององค์กร หัวหน้างานผู้มีความรับผิดชอบในการดูแลคนต้องสามารถระบุได้ว่า "กลยุทธ์ทางด้านคน" ของหน่วยงานตนรองรับ "กลยุทธ์ทางธุรกิจ" อย่างไรโดยไม่เกี่ยงว่าเป็นหน้าที่ของฝ่ายทรัพยากรบุคคลเพียงผู้เดียว
ดร.เทิดทูน ย้ำว่า นอกจากปัจจัยสำคัญในการสร้างความสุขและผูกพันเชิงกลยุทธ์แล้ว เราควรรู้เกี่ยวกับตัวขับเคลื่อนให้เกิดองค์กรแห่งความสุขและผูกพันอีกด้วย เพราะ "ความสุข" "ความผูกพัน" และ "กลยุทธ์" เป็นสิ่งที่ต้องใช้ร่วมกัน ไม่ควรที่จะแยกกันคิด แยกกันทำ โดยไม่สัมพันธ์กัน
หากจะพอเขียนเป็นสูตรให้เห็นภาพในเชิงอุปมาอุปมัยก็จะได้ว่า องค์กรแห่งความสุขและผูกพัน = ลูกน้องที่สุขและผูกพัน + หัวหน้างานที่สุขและผูกพัน ซึ่งหมายความว่า ถ้าองค์กรปราศจากหัวหน้างานที่มุ่งมั่นในการเป็น ผู้นำ ผู้จัดการ และ โค้ช ที่ดี โดยสามารถสร้างความสมดุลของ 3 บทบาทสำคัญนี้ไปพร้อมๆ กัน ลูกน้องของพวกเขาย่อมพบอุปสรรคที่จะขัดขวางการเกิดความสุขและความผูกพันต่อ องค์กรตั้งแต่ด่านแรกเลยทีเดียว
