กลยุทธ์สร้าง - พัฒนา “คน” ตอบสนองยุทธศาสตร์ “ครัวโลก”
การเตรียมความพร้อมตั้งแต่ระดับบริหาร ระดับกลาง จนถึงพนักงานใหม่
โหงวเฮ้ง กับเกรดเฉลี่ย อย่างไหนสำคัญกว่ากัน
การปรับตัวของคน-องค์กร กับการผสานความต่างของคน 2 เจน
ความฝันประการหนึ่งที่รัฐบาลไทยพยายามผลักดันให้เกิดขึ้น ด้วยความมุ่งหวังว่าเป็นเข็มทิศขับเคลื่อนประเทศไทย เนื่องจากเห็นศักยภาพในการดำเนินธุรกิจของเอกชน และความเป็นไปได้ในการแข่งขันก็คือ การเป็นฮับในธุรกิจแขนงต่างๆ ไม่ว่าจะเป็น ฮับด้านแฟชั่น ฮับด้านการรักษาพยาบาล และฮับเรื่องอาหารการกิน ที่พยายามวางตำแหน่งให้ไทยเป็นครัวของโลก
การวางโพสิชั่นนิ่งเพื่อการแข่งขันเป็นเรื่องหนึ่ง แต่การเตรียมคนเพื่อรองรับให้เป็น “ฮับ” ดังที่ใจหวังเป็นอีกเรื่องหนึ่ง ซึ่งที่ผ่านมารัฐบาลไม่มีการวางยุทธศาสตร์เรื่อง “คน” โดยเฉพาะเรื่องของ “การศึกษา” อย่างเป็นระบบ และเป็นเรื่องเป็นราวเพื่อรองรับความต้องการดังกล่าว
เมื่อหวังพึ่งรัฐบาลไม่ได้ เอกชนจึงต้องพึ่งตนเองเป็นหลัก เข้าทำนอง“ตนเป็นที่พึ่งแห่งตนนั้นแล”
การขับเคลื่อนองค์กรธุรกิจให้เติบโตไปในอนาคตต้องอาศัยหลายปัจจัยเกื้อหนุน ไม่ว่าจะเป็นเงินทุน หรือเทคโนโลยี แต่เหนือสิ่งอื่นใด “คน” ถือเป็นปัจจัยสำคัญที่สุดในการก้าวสู่เป้าหมายสูงสุดขององค์กร บริษัท เจริญโภคภัณฑ์อาหาร จำกัด (มหาชน) หรือซีพีเอฟ จึงเร่งเดินหน้าสรรหาและพัฒนาบุคลากรให้ทันต่อการเติบโตสู่ครัวของโลก
ปริโสทัตปุณณภุม รองกรรมการผู้จัดการอาวุโส ด้านบริหารทรัพยากรบุคคลซีพีเอฟ กล่าวว่า บริษัทมีการเติบโตแบบก้าวกระโดด รวดเร็ว และมีกลยุทธ์ธุรกิจในการขยายตัวสู่ต่างประเทศอย่างต่อเนื่อง ดังนั้น กลยุทธ์ของงานด้านทรัพยากรบุคคลก็ต้องสอดคล้องและเป็นไปในทิศทางเดียวกันกับธุรกิจ
“การขยายธุรกิจไปยังต่างประเทศ เราจะรับคนของประเทศนั้นๆเข้าร่วมงานกับบริษัท เป็นการสร้างงานสร้างอาชีพให้แก่ประชาชนในประเทศนั้น เนื่องจากธุรกิจของบริษัทต้องทำประโยชน์ต่อประเทศชาติ ประชาชนและตัวบริษัท ขณะเดียวกัน จะต้องมีผู้บริหารคนไทยที่หมุนเวียนไปทำงานในต่างประเทศด้วย บริษัทจึงต้องหาสรรหาบุคลากรใหม่ๆ เข้ามาเสริมและพัฒนาบุคคลากรเหล่านั้นขึ้นมาเป็นผู้นำในอนาคต เติบโตหมุนเวียนกันต่อไปโดยในแต่ละปีจะรับพนักงานใหม่หลายร้อยตำแหน่ง มีหลักคัดเลือก “คน” ที่องค์กรต้องการเพียง 2 คำ สั้นๆ คือ “เก่งและดี”
การสรรหาคนเก่งและคนดีของซีพีเอฟ เริ่มต้นจากการพิจารณานักศึกษาจบใหม่ด้วยGPA หรือ เกรดเฉลี่ย ซึ่งบ่งบอกความรับผิดชอบของนักศึกษาได้ในระดับหนึ่ง รวมทั้งใช้วิธีดูแววของนักศึกษา จากมุมมองต่างๆในการตอบคำถาม ตลอดจนบุคลิกภาพโดยรวม แล้วค่อยนำเข้ามาพัฒนาหล่อหลอมให้เกิดความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันด้วยวัฒนธรรมองค์กรที่เรียกว่า CPF Way ซึ่งมีหัวข้อ“ตอบแทนคุณแผ่นดิน” ที่สะท้อนความเป็นคนดีให้ติดตัวพนักงานต่อไป
สำหรับ CPF Way ประกอบด้วยหลัก 6 ประการ
1.ยอมรับการเปลี่ยนแปลง เพราะโลกของเราอยู่ในกระแสที่มีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลาทั้งเศรษฐกิจ สังคม การเมือง จึงต้องสามารถรับมือกับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น
2. เป็นคนที่ใฝ่รู้ และเรียนรู้ เพื่อนำความรู้มาแบ่งปันกัน ทั้งจากให้ผู้ที่มีประสบการณ์มากกว่ามาถ่ายทอดสิ่งที่ประสบความสำเร็จ และสิ่งที่ล้มเหลว
3. ต้องสร้างความคิดสร้างสรรค์ หรือนวัตกรรมให้เกิดขึ้นในทุกส่วน ตั้งแต่กี่วิจัยพัฒนา การผลิต และการตลาด เพื่อรับเทคโนโลยีที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา
4. เป็นคนดี มีคุณธรรม จริยธรรม ขยัน ซื่อสัตย์ และอดทน
5.มุ่งมั่น ทุ่มเทให้เกิดความสำเร็จ
6.รู้จักบุญคุณทดแทนแผ่นดิน ซึ่งไม่ใช่แค่เพียงประเทศไทยเท่านั้น แต่ในทุกประเทศที่ซีพีเอฟเข้าไปลงทุน
ปัจจุบันการพัฒนาบุคลากรและเตรียมความพร้อมด้านทรัพยากรบุคคลของซีพีเอฟมีการวางแผนและวางกลยุทธ์หลายส่วน เช่น ในส่วนของผู้บริหารระดับสูงจะมีนโยบาย Successor ซึ่งจะเป็นการกำหนดตัวผู้ที่จะสามารถขึ้นดำรงตำแหน่งแทนผู้บริหารที่จะเกษียณไป โดยฝ่ายทรัพยากรบุคคลกับโอเปอเรชั่นจะร่วมกันคัดเลือก แต่บางตำแหน่งที่สร้าง Successor ได้ไม่ทัน ก็จะใช้วิธีสรรหามืออาชีพเข้ามา หลังจากกำหนดได้แล้ว บริษัทจะวางแผนพัฒนาบุคลากรเป็นรายบุคคล (Individual Program) ขณะที่กลุ่มคนรุ่นใหม่ อายุไม่เกิน 30 ปีที่มีความสามารถโดดเด่น หรือที่เรียกกันว่า Talent ก็จะมีโปรแกรม Future leader เพื่อเตรียมพัฒนาในอีกรูปแบบหนึ่งเป็นพิเศษ
“ท่านประธาน (ธนินทร์ เจียรวนนท์) ให้ความสำคัญในด้านบุคลากรเป็นอย่างมาก นอกเหนือไปจากจะร่วมประชุมกับผู้บริหารและพนักงานเป็นประจำทุกเดือนแล้ว ยังเชิญ Talent ให้ได้ออกมาแสดงความคิดเห็น ทั้งยังเชิญ ดร.โนเอล ริชชี่ ผู้ทำหลักสูตรพัฒนาบุคลากรให้กับโบอิ้งและจีอีเข้ามาทำหลักสูตรและให้ความรู้แก่ผู้บริหารของบริษัทด้วย”
ในส่วนของการรับสมัครพนักงานใหม่บริษัทเปิดรับใน 2 ส่วน ได้แก่ กลุ่มผู้มีประสบการณ์การทำงาน และกลุ่มนักศึกษาจบใหม่ในกลุ่มหลังบริษัทได้สร้างกิจกรรม CPF Future Career ขึ้นในมหาวิทยาลัยชั้นนำของประเทศ ตามหัวเมืองต่างๆ ได้แก่ มหาวิทยาลัยขอนแก่น เชียงใหม่ และสงขลานครินทร์ ที่นอกจากจะเป็นการเปิดรับสมัครนักศึกษาชั้นปีที่ 4 เพื่อคัดเลือกเข้าเป็นพนักงานของบริษัทแล้ว ยังเป็นกิจกรรมให้ความรู้แก่นักศึกษาในการเตรียมพร้อมที่จะก้าวสู่ชีวิตการทำงานในอนาคต โดยผู้บริหารระดับสูงของบริษัทจะบรรยายให้ข้อมูลเกี่ยวกับการทำงาน การเติบโตในสายอาชีพ รวมถึงการดูแลและการพัฒนาบุคคลากรของบริษัท ตลอดจนองค์ประกอบอื่นๆที่จะเป็นประโยชน์ต่อนักศึกษา ในการนำไปพิจารณาตัดสินใจเข้าร่วมงานกับบริษัทหรือตลาดแรงงานอื่นๆ
“กิจกรรมนี้เพิ่งเริ่มดำเนินการเป็นปีแรก จากปกติจะทำเพียง Campus Recruitment โดยไปวางใบสมัครตามคณะต่างๆ แล้วนัดวันมาสัมภาษณ์ ขณะที่บางคณะบางมหาวิทยาลัยจะจัดปัจฉิมนิเทศและเชิญบริษัทเข้าไปร่วมเสวนา เราจึงผนวก Campus Recruitment และ ปัจฉิมนิเทศเข้าด้วยกันเป็น CPF Future Career โดยจัดกิจกรรมในระยะเวลา 2 วัน วันแรกเป็นการให้ความรู้ วันที่สองเป็นการสัมภาษณ์งาน” ปริโสทัต กล่าว
ขณะที่ ผศ.ดร.นิวัติแก้วประดับ รองอธิการบดีฝ่ายพัฒนานักศึกษา มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ (มอ.) กล่าวว่า ที่มอ. มีนักศึกษาที่เรียนในสาขาที่เกี่ยวข้องกับงานของซีพีเอฟอยู่หลายคณะ ไม่ว่าจะเป็น สายงานเกษตร ทั้งด้านการผลิตและด้านแปรรูปอาหาร เช่น สัตวบาล นักวิชาการประมง Food Science Food Technology เป็นต้น
รองกรรมการผู้จัดการอาวุโส ด้านบริหารทรัพยากรบุคคล กล่าวว่า มีคนถามอยู่เสมอว่าซีพีเอฟสรรหาคนด้วยวิธีดูโหวงเฮ้งหรือไม่ แม้ว่าโหวงเฮ้งถือเป็นบุคลิกภาพของคนได้ส่วนหนึ่ง แต่ที่บริษัทไม่ได้ใช้เป็นเกณฑ์มาตรฐานในการพิจารณารับสมัครพนักงาน เฉกเช่นเดียว กับการพิจารณา GPA ก็ยังไม่ถึงขั้นระบุเกรดขั้นต่ำแต่อย่างใด ขณะที่การสรรหาบุคลากรรุ่นใหม่เข้ามาร่วมงาน ย่อมหมายถึงคนเจนวาย ซึ่งบริษัทต้องเรียนรู้ความต้องการของคนรุ่นใหม่นี้ ว่าให้ความสำคัญกับสิ่งใด ขณะเดียวกัน ก็ต้องดูแลคนรุ่นเก่าหรือเจนเอกซ์ด้วย
การปรับตัวของทั้งบริษัทและบุคลากรก็ต้องเกิดขึ้น ควบคู่ไปกับการผสานความต่างของคนเจนเอกซ์ และเจนวายให้เข้าด้วยกันให้ได้อย่างกลมกลืน เช่น ประเด็นของสภาพแวดล้อมในการทำงานที่ควรจะลงตัวกับการใช้ชีวิตของคนรุ่นใหม่ มีการจัดงานให้เหมาะสม ส่งเสริมวิธีบริหารจัดการที่มีเวทีให้คนรุ่นใหม่ได้แสดงออก รวมถึงการสร้างความเข้าใจกับคนเจนเอกซ์ที่เริ่มเป็นผู้บริหารแล้ว ให้ยอมรับความต่าง ทำให้คนทั้ง 2 รุ่น ปรับตัวเข้าหากัน เพราะที่สุดแล้วองค์กรไม่สามารถอยู่ได้ด้วยคนเพียงเจนเดียว
“ปัญหาความเข้าใจระหว่างคนรุ่นเก่ากับรุ่นใหม่ก็มีอยู่บ้าง ไม่แตกต่างจากองค์กรขนาดใหญ่อื่นๆ ซึ่งก็ต้องศึกษาว่าจะใช้กลยุทธ์อย่างไร แต่นับว่ายังโชคดีที่บริษัทมีประธานธนินท์เป็นต้นแบบ และมี CPF Way เป็นวัฒนธรรมองค์กร ซึ่งจะช่วยหล่อหลอมความเชื่อ ความคิด และพฤติกรรมที่แสดงออกของคน 2 เจน ให้รวมกันได้” ปริโสทัต กล่าว
