พฤติกรรมอะไรก็ตามที่เราเริ่มทำใหม่ๆ เราจะรู้สึกว่าทำยาก ต้องคิดก่อนทำ ทำครั้งแรกกับครั้งที่สองยังไม่เหมือนกัน แต่ถ้าเราทำพฤติกรรมนั้นบ่อยๆ พฤติกรรมนั้นก็จะกลายเป็นนิสัยถาวร เมื่อไหร่ก็ตามที่พฤติกรรมในเรื่องนั้นเป็นนิสัยที่ถาวรแล้ว สิ่งที่จะติดตามมาก็คือเราจะคิดน้อยลง เราจะไตร่ตรองน้อยลง เพราะมันเกือบจะกลายเป็นพฤติกรรมอัตโนมัติไปแล้ว และเมื่อไหร่ก็ตามที่เราไว้ใจพฤติกรรมอัตโนมัติมากเกินไป ความเสี่ยงในชีวิตก็มีมากขึ้น
ตัวอย่างเช่น ตอนที่เราฝึกขับรถใหม่ๆ เราจะระมัดระวังมาก แต่เมื่อเราขับรถเก่งแล้วและเวลาผ่านไปนานเรามีประสบการณ์มากขึ้น เราจะลดความระมัดระวังลงไป เพราะเราเชื่อใจในพฤติกรรมการขับรถที่เป็นอัตโนมัติของเรามากเกินไป เช่น ถ้าเราคุยโทรศัพท์ในขณะที่กำลังขับรถอยู่ พอขับไปเจอถนนเปียกเนื่องจากฝนตก เราจะสามารถใช้พฤติกรรมอัตโนมัติ(เคยทำแบบนี้ทุกครั้ง)ในการปรับการขับรถให้ เหมาะกับสภาพถนนที่เปียกนั้นได้ไม่ยาก แต่...ถ้าถนนที่เปียกไม่ใช่เป็นเพราะฝนตก แต่เปียกเพราะน้ำมัน โอกาสที่เราจะดึงพฤติกรรมอัตโนมัติในการขับรถบนสภาพถนนที่เปียกฝนมาใช้มีมาก และจุดนี้เองที่ทำให้เราขาดความระมัดระวังหรือขาดความรอบคอบไป เพราะมัวแต่ไว้ใจพฤติกรรมอัตโนมัติ
ในทางการบริหาร “ คน ” ก็เช่นเดียวกัน กรุณาอย่าทำอะไรที่เป็นประเพณีปฏิบัติ เช่น จ่ายค่าเบี้ยขยัน จ่ายโบนัสตามอายุงาน มีค่ารักษาพยาบาล มีประกันชีวิต ฯลฯ จนบางครั้งในบางเรื่องเราก็ตอบไม่ได้เหมือนกันว่าสิ่งที่เราจัดให้พนักงาน นั้นให้ทำไม วัตถุประสงค์ตอนที่ให้ใหม่ๆก็ตอนนี้เหมือนหรือต่างกัน หลายองค์กรเสียเวลากับสิ่งที่เรียกว่า “ ทำเพื่อทำ ” เป็นอย่างมาก สรุปง่ายๆคือใช้วิธีการบริหารคนแบบเดิมๆจนเป็นนิสัยขององค์กรไปแล้ว สุดท้ายการบริหารคนขององค์กรก็ไม่แตกต่างอะไรไปจากพฤติกรรมอัตโนมัติของคน นั่นเอง ทำให้องค์กรมีความเสี่ยงมากยิ่งขึ้น เมื่อต้องไปเจอกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป
ผมอยากจะเสนอแนะให้คนที่มีหน้าที่ในการบริหารคนขององค์กรต่างๆ ลองหยุดคิดและทบทวนการบริหารคนในเรื่องต่างๆสักนิดหนึ่งว่าสิ่งที่เรากำลัง ทำอยู่ ปฏิบัติกันอยู่นั้นทำไปทำไม วัตถุประสงค์คืออะไร และ ณ ปัจจุบันยังตอบวัตถุประสงค์นั้นๆอยู่หรือไม่ มากน้อยเพียงใด ถ้าไม่กรุณาคิดหาแนวทางใหม่ๆจะดีกว่านะครับ เพื่อให้เห็นตัวอย่างและแนวทางในการคิดต่างในเรื่องการบริหารคน วันนี้ผมขอยกเอาวิธีการคิดแบบสวนทางมาใช้ดูก็แล้วกันนะครับ ตัวอย่างเช่น
การสรรหาบุคลากร
ในยุคของการแข่งขันแย่งตัวบุคลากรกันสูง หลายองค์กรมักจะต้องออกไปเสาะแสวงหาคนเก่งๆเพื่อให้มาทำงานกับองค์กร บางครั้งก็ต้องใช้บริษัทนายหน้าไปหามาให้ ลองคิดดูว่าทุกองค์กรก็ใช้วิธีการแบบนี้ แล้วความแตกต่างคืออะไร ไม่มี ยกเว้นแต่เงื่อนไขการจ้างเท่านั้นที่แตกต่างกัน การหาคนแบบนี้ไม่ต่างอะไรจากกลยุทธ์การขาย (Sales Strategy) ที่จะต้องเดินไปหาลูกค้า นำเสนอสินค้า สินค้าใครดีกว่า ใครมีโปรโมชั่นของแจกแถมมากกว่าก็ขายได้ ใครเข้าถึงลูกค้าก่อนมีโอกาสขายได้ก่อน
เป็นไปได้หรือไม่ที่...เราจะต้องเปลี่ยนแนวทางการสรรหาคนโดยใช้กลยุทธ์แบบฝ่ายขาย มาเป็นกลยุทธ์ด้านการตลาด (Marketing Strategy) เช่น การจัดกิจกรรมเพื่อสังคมให้กับคนที่เก่งๆในสาขานั้นๆเข้ามาร่วม อย่างน้อยเราก็จะได้มีฐานข้อมูลของบุคลากรที่เก่งในอาชีพนั้นๆอย่างครบถ้วน สมบูรณ์ มีการจัดกิจกรรมอย่างต่อเนื่อง มีการประกวดให้รางวัล ฯลฯ แนวทางนี้นอกจากจะช่วยให้บุคลากรกลุ่มนี้รู้จักและมีความผูกพันกับองค์กรของ เรามากยิ่งขึ้นแล้ว ยังเป็นโอกาสที่องค์กรจะรู้จักบุคลากรเหล่านี้ได้มากขึ้นเช่นกัน ไม่ต้องเสี่ยงกับการลองผิดลองถูกในการสรรหาว่าจ้างเหมือนที่ผ่านมา เพราะเราได้รู้จักกับคนกลุ่มนี้มาก่อนล่วงหน้า รู้จักนิสัยใจคอ รู้จักฝีไม้ลายมือมาแล้ว ถ้าบริษัทไหนที่การตลาดทำกิจกรรมแบบนี้อยู่แล้ว ทางฝ่ายบริหารทรัพยากรมนุษย์ก็น่าจะดำเนินการพ่วงไปกับทางการตลาดได้เลยนะ ครับ อย่างน้อยคนที่มีร่วมก็เสียเวลาให้ข้อมูลกับเราเพิ่มขึ้นเพียงนิดเดียว
สรุป ข้อคิดกระตุ้นความคิดคือทำอย่างไรให้คนเก่งที่สุดในแต่ละอาชีพ เดินเข้ามาสมัครงานกับเรา ?
การรักษาคนไม่ให้ออกจากงาน
หน้าที่ของฝ่ายบริหารทรัพยากรมนุษย์อย่างหนึ่งคือพยายามโน้มน้าวไม่ให้ พนักงานลาออก ไม่ว่าจะโน้มน้าวตั้งแต่ก่อนที่เขาจะตัดสินใจยื่นใบลาออกหรือโน้มน้าวตอนที่ เขายื่นเรียบร้อยแล้ว วิธีการแบบนี้ที่ไหนเขาก็ทำกันครับ ไม่มีอะไรแตกต่าง และได้ผลบ้างไม่ได้ผลบ้าง บางคนโน้มน้าวแล้วยังไม่พอ ยังปรับเงินเดือนเพิ่มให้อีก สรุปว่าเขาอยู่ต่อเพราะได้เงินเดือนเพิ่มขึ้น แต่พออยู่ไปสักเดือนสองเดือน เขาก็ลาออกไปอยู่ที่อื่นอีกเพราะฐานเงินเดือนสูงขึ้นแล้ว ไปต่อรองกับที่ใหม่ได้เพิ่มมากขึ้น
เป็นไปได้หรือไม่ที่...แทนที่จะมานั่งปิดน้ำเมื่อก๊อกน้ำรั่วแล้ว ให้ลองใช้วิธีการสำรวจตรวจสอบเชิงป้องกัน โดยดูว่ามีจุดไหนบ้างที่อาจจะทำให้น้ำรั่ว นั่นก็หมายความว่าองค์กรจะต้องล้วงลึกไปถึงใจของคนเก่งๆในองค์กรให้ได้ว่า เขาคิดอะไรอยู่กับชีวิตการทำงาน เขามีเป้าหมายชีวิตในเรื่องหน้าที่การงานเป็นอย่างไร เขามีแผนในการออกหรือเปลี่ยนงานอย่างไรบ้าง แต่ละคนจะมีจุดตัดสินใจเกี่ยวกับการออกจากงานด้วยอะไร เวลาที่เหมาะสมคือเมื่อไหร่ หลายท่านอาจจะมีคำถามว่าแล้วจะทราบได้อย่างไรว่าเขาคิดอะไรอยู่ คำตอบก็คือองค์กรต้องทำหน้าที่เป็นผู้ให้ ให้ความรู้ ให้ความคิด ให้เทคนิคและพี่เลี้ยงในการวางแผนชีวิตของรายบุคคลแก่คนที่เราต้องการให้เขา อยู่กับองค์กรเรานานๆ เราอาจจะต้องใช้คนกลุ่มหนึ่งทำหน้าที่เป็นที่ปรึกษาหรือหาที่ปรึกษาส่วน บุคคลจากภายนอกก็ได้
สรุปข้อคิดกระตุ้นความคิดคือ ทำอย่างไรจึงจะช่วยให้รู้ว่าบุคลากรที่เก่งๆเขาคิดอะไรอยู่ แล้วเราจะเข้าไปช่วยเติมเต็มเป้าหมายชีวิตของเราได้อย่างไร ?
การเลื่อนตำแหน่ง
การเลื่อนตำแหน่งแบบเดิมคือ องค์กรมักจะเป็นคนกำหนดว่าใครควรจะได้เลื่อนตำแหน่ง ดังนั้นประกาศจึงออกมาให้เห็นเสมอว่า “ เพื่อความเหมาะสม จึงประกาศแต่งตั้ง.... ” แค่ประกาศก็รู้แล้วว่าองค์กรคิดอยู่ฝ่ายเดียวว่าเขาควรจะเลื่อนตำแหน่ง บางครั้งการเลื่อนตำแหน่งคนบางคนรู้สึกว่าเป็นการบังคับแบบเขาไม่เต็มใจด้วย เนื่องจากการเลื่อนตำแหน่งแบบเดิมดูที่ความรู้ ความสามารถอายุงานและการยอมรับจากคนอื่น แต่ลืมไปว่าปัจจัยสำคัญที่หลายองค์ลืมพิจารณาไปคือ ใจของพร้อมและอยาก (แรงจูงใจ) หรือไม่กับตำแหน่งใหม่ที่องค์กรเสนอให้
เป็นไปได้หรือไม่ที่... คิดเสียใหม่ว่า การเลื่อนตำแหน่งต้องเป็นการให้บุคลากรนำเสนอเลื่อนตำแหน่งตัวเองหรือให้ บุคคลอื่นในองค์กรเป็นผู้นำเสนอชื่อแต่เจ้าตัวต้องเห็นชอบด้วยก่อน โดยที่องค์กรมีหน้าที่พิจารณาว่าบุคคลนั้นๆสมควรจะเลื่อนตำแหน่งหรือไม่ โดยมีเงื่อนไขหรือกติกาที่ผู้ขอสมัครได้รับทราบแล้วล่วงหน้า เพราะถ้าเป็นเช่นนี้เราจะได้คนที่เขาพร้อมทั้งความรู้ความสามารถ การยอมรับ และใจที่อยากจะเป็นหัวหน้าด้วย ถ้าเป็นแบบนี้ ต่อไปคงจะต้องเปลี่ยนคำที่เขียนในใบประกาศเลื่อนตำแหน่งเสียใหม่ว่า “ จากการพิจารณาคุณสมบัติและความพร้อมของนาย.......แล้ว บริษัทฯ เห็นชอบ/อนุมัติให้นาย....ดำรงตำแหน่ง....ตามที่ได้เสนอ... ”
สรุป ข้อคิดกระตุ้นความคิดคือ ทำอย่างไรให้บุคลากรอยากเลื่อนตำแหน่งและพิจารณาตัวเองเป็นอันดับแรก ก่อนที่จะให้องค์กรพิจารณาอนุมัติ ?
การฝึกอบรม
ประเพณีปฏิบัติในการฝึกอบรมคือฝ่ายฝึกอบรมจะสำรวจหาความจำเป็นในการฝึกอบรม จัดทำแผนฝึกอบรมประจำปี บางหลักสูตรหน่วยงานก็ส่งลูกน้องไปเอง อบรมไปอบรมมาหลายปี ก็เหมือนกับย่ำอยู่กับที่ เพราะเนื้อหาหลักสูตรเดิมๆ คนเข้าอบรมกลุ่มเดิม เปลี่ยนชื่อหลักสูตร เปลี่ยนวิทยากร สถาบันจัดฝึกอบรม เปลี่ยนสถานที่และบรรยากาศ สุดท้ายยังหาคำตอบไม่ได้ว่าองค์กรได้อะไรจากการฝึกอบรม แต่ปัจจุบันการฝึกอบรมก็ถือเป็นประเพณีปฏิบัติหรือพฤติกรรมอัตโนมัติที่จัด กันอยู่เรื่อยๆไม่มีทีท่าว่าจะเลิกหรือจะเปลี่ยน
เป็นไปได้หรือไม่ที่... จะให้บุคลากรวางแผนพัฒนาตนเอง โดยองค์กรมีหน้าที่เพียงกำหนดเงื่อนไขในเรื่องที่ฝึกอบรม ทรัพยากร/งบประมาณต่อคน เวลา และแนวทางในการวัดผล เพื่อเป็นกรอบให้ทุกคนวางแผนพัฒนาตนเอง เช่น พนักงานตำแหน่งนี้น่าจะอบรมอะไรบ้าง อะไรเป็นหลักสูตรที่ควรจะอบรมก่อนหลัง ถ้าอบรมผ่านหมดตามแผนแล้วพนักงานจะได้อะไร และที่สำคัญพนักงานจะต้องนำเสนอแนวทางในการวัดผลความสามารถที่เพิ่มขึ้น และแนวทางการนำไปใช้งานจริง รวมถึงแนวทางในการติดตามผลการฝึกอบรมด้วย และถ้าพนักงานสามารถทำได้ตามที่กำหนดไว้ ก็น่าจะมีรางวัลหรือสิ่งจูงใจให้ด้วย เพื่อเสริมแรงบวกให้เขาพัฒนาตัวเองในปีต่อๆไป ใครที่ไม่พัฒนาตัวเองหรือพัฒนาไม่ได้ก็จะมีพี่เลี้ยงคือ ฝ่ายฝึกอบรมซึ่งควรจะเปลี่ยนจากผู้จัดฝึกอบรมมาเป็นพี่เลี้ยงหรือที่ปรึกษา ในการพัฒนาตนเองของคนในองค์กรว่า ถ้ามีหลักสูตรทั้งหมดนี้มีเวลากี่ปี มีงบฝึกอบรมส่วนบุคคลเท่านี้ ควรจะรอให้มีการจัดในองค์กรหรือจะแนะนำไปเข้าอบรมภายนอก น่าจะเป็นแนวทางที่ดีกว่ามานั่งจัดฝึกอบรมเหมือนเดิมนะครับ
สรุป ข้อ คิดกระตุ้นความคิดคือ ทำอย่างไรให้บุคลากรต้องรับผิดชอบในการพัฒนาตนเอง โดยมีองค์กรเป็นที่ปรึกษา/พี่เลี้ยง/ผู้ให้การสนับสนุน ? (เป็นกลยุทธ์ในการย้ายความรับผิดชอบในการพัฒนาบุคลากรจากองค์กรกลางไปสู่ ความรับผิดชอบของแต่ละคน เหมือนการกระจายอำนาจสู่ท้องถิ่นครับ)
การบริหารผลตอบแทน
ในอดีตและปัจจุบันองค์กรเป็นผู้กำหนดว่าใครควรจะได้ผลตอบแทนเท่าไหร่ ตำแหน่งนี้ได้มาก ตำแหน่งนี้ได้น้อย ก็ดีตรงที่ลดความขัดแย้งในองค์กรได้ระดับหนึ่ง แต่บทเรียนที่ผ่านมาคนทำงานมักจะคิดว่าในเมื่อเขาให้เงินเดือนเราเท่านี้ เราควรจะทำงานให้คุ้มค่าเงินเดือน แต่อย่าทำจนเกินคุ้ม เพราะยังไงเขาก็ให้เงินเดือนเราเท่าเดิม ถึงจะมีการปรับเงินเดือนประจำปีก็ยังไม่คุ้มเท่าไหร่ คนมักจะคิดเสมอว่าการเป็นลูกจ้างไม่ใช่แนวคิดของการ “ ทำมากได้มาก ทำน้อยได้น้อย" เหมือนกับการทำกิจการของตัวเอง จึงมีการกั๊กความรู้ความสามารถไว้ระดับหนึ่ง จะมากจะน้อยก็ขึ้นอยู่กับทัศนคติของแต่ละบุคคล สุดท้ายคนจะรอว่าเมื่อไหร่ให้ผลตอบแทนเยอะแล้วจะทำมากขึ้น ในขณะที่องค์กรรอดูว่าเมื่อไหร่ทำงานมากขึ้นจะให้เงินเดือนเพิ่มขึ้น ต่างฝ่ายต่างรอกันไปรอกันมา จนฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งรอไม่ไหว เช่น เมื่อนายจ้างรอไปไหวก็จะบอกให้ลูกจ้างออกไปรอเงินเดือน (จากองค์กรอื่น) อยู่ที่บ้านก่อน เมื่อลูกจ้างรอไม่ไหวก็มักจะออกไปรับเงินเดือนเพิ่มที่องค์กรอื่นเหมือนกัน
เป็นไปได้หรือไม่ที่...จะกำหนดผลตอบแทนขั้นต่ำระดับหนึ่งให้แต่ละตำแหน่ง ส่วนที่เหลือให้ผู้ดำรงตำแหน่งนำเสนอองค์กรว่าเขาจะทำอะไรให้องค์กรและเขา ต้องการผลตอบแทนเท่าไหร่ ภายใต้เงื่อนไขที่องค์กรกำหนด และผลที่ได้จากข้อเสนอของพนักงานจะต้องวัดได้ คำนวณออกมาเป็นตัวเงินหรือผลประโยชน์ที่ชัดเจน พูดง่ายๆคือเป็นการส่งเสริมให้พนักงานได้คิดเอง ทำเอง ทำมากได้มาก ทำน้อยได้เท่ากับผลตอบแทนขั้นต่ำที่องค์กรกำหนด เพราะผมเชื่อว่าพนักงานหลายคนในองค์กรมีความรู้ความสามารถสูงกว่าผู้บริหาร บางคน ถ้าลองได้ให้โอกาสเขาแล้ว แววของนักบริหารอาจจะเกิดขึ้นได้เหมือนกัน ถึงแม้เขาจะมีอำนาจเพียงแค่งานที่เขารับผิดชอบก็ตาม
สรุป ข้อคิดกระตุ้นความคิดคือ ทำอย่างไรให้บุคลากรบริหารผลตอบแทนของตัวเองบนพื้นฐานของผลงาน ?
จากแนวคิดทั้งหมดที่ได้นำเสนอมานี้ไม่ได้หมายความว่าจะเป็นไปได้ แต่ก็ไม่ได้หมายความว่าจะเป็นไปไม่ได้เช่นกัน แต่ที่ยกตัวอย่างมานี้เพื่อให้องค์กรได้หยุดคิดกันสักนิดว่าสิ่งที่เรากำลัง ทำอยู่เป็นสิ่งที่ควรจะเป็นหรือสิ่งที่ถือเป็นประเพณีปฏิบัติที่เขาทำกัน ทั่วๆไป แล้วที่ทำอยู่นั้นมันได้ผลหรือไม่ รวมถึงเป็นการกระตุ้นให้ผู้อ่านได้เห็นว่าแนวทางในการบริหารบุคลากรยังมีอีก มากมาย เพียงแต่ยังไม่มีใครลองคิดและนำมาศึกษาอย่างจริงจัง เท่านั้น ผมเชื่อว่าแนวคิดที่สร้างสรรค์และมีประโยชน์ส่วนหนึ่งเกิดจากความฝันที่เป็น ไปไม่ได้ในเวลาหนึ่ง กับองค์กรหนึ่ง แต่อาจจะเป็นสิ่งที่เป็นไปได้ในอีกช่วงเวลาหนึ่งหรือกับองค์กรหนึ่ง ผมจึงอยากจะให้ผู้บริหารองค์กรและผู้บริหารด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์ให้ ความสำคัญกับการพัฒนาแนวคิดเพื่อการเปลี่ยนแปลงสู่สิ่งที่แตกต่างและดีกว่า ให้มากกว่าที่จะดูแค่ว่าทำงานปัจจุบันได้ดีหรือไม่ สุดท้ายนี้หวังเป็นอย่างยิ่งว่าองค์กรในบ้านเราจะเป็นผู้นำในการสร้างแนวคิด ที่แตกต่างในการบริหารบุคลากรให้กับวงการบริหารคนทั้งในระดับภูมิภาคและ ระดับโลกได้นะครับ
ที่มา : www.thaihrcenter.com
