จากการที่ได้มีโอกาสพูดคุยกับผู้บริหารระดับสูงของหลายองค์กร พบว่าเรื่องใหญ่ที่ยังไม่ค่อยมีใครสามารถตอบคำถามของผู้บริหารได้คือ ทำอย่างไรจึงจะพัฒนาบุคลากรให้ทุ่มเททำงาน รักงาน รักองค์กร มีความรู้สึกถึงการเป็นเจ้าของ(Sense of belongings) และพัฒนาตนเองอยู่อย่างต่อเนื่องโดยไม่ต้องรอให้องค์กรป้อนให้ ฝ่ายบริหารทรัพยากรมนุษย์หลายท่านรับโจทย์ข้อนี้มาเพื่อหาใครสักคนมาช่วย เติมคำในช่องว่างให้กับผู้บริหาร แต่...จนแล้วจนรอดก็ยังหาใครมาทำให้ไม่ได้ เหตุผลที่หาคนมาทำให้ความฝันของผู้บริหารเป็นจริงไม่ได้ก็เพราะเหตุผลดังนี้
คนในทำให้ไม่ได้
คนในทำยากเพราะเป็นคนใน (ตอบแบบกวนๆอวัยวะเบื้องต่ำ) เพราะคนในไม่เคยยอมรับคนในด้วยกันเองเป็นพื้นฐาน ยิ่งมาทำเรื่องใหญ่ เรื่องยากและเป็นหนังชีวิต(ระยะยาว)ด้วยแล้ว ยิ่งเป็นไปไม่ได้หรือเป็นไปได้ก็น้อยมาก เพราะเรื่องการพัฒนาสิ่งที่อยู่ข้างในคน(ทัศนคติ ความเชื่อ การรับรู้ตัวเอง อุปนิสัย แรงจูงใจ)ไม่ใช่เรื่องที่จะทำกันง่ายๆเหมือนเรื่องที่อยู่ผิวๆของคน(ความรู้ ทักษะ)
คนขาย(ฝึกอบรม)ไม่มีบริการ
สถาบันฝึกอบรมส่วนใหญ่มักจะทำได้เพียงการหาวิทยากร จัดฝึกอบรม อย่างดีก็มีเพียงการประเมินผลก่อนและหลังการฝึกอบรมเท่านั้น ยังไม่มีกระบวนการที่ให้บริการระยะยาวแบบวัดผลงานได้ชัดเจน เพราะสถาบันฝึกอบรมส่วนใหญ่ไม่มีวิทยากรเป็นของตัวเองเป็นแค่ตัวกลางระหว่าง วิทยากรและองค์กรเท่านั้น ครั้นจะไปรับงานระยะยาวก็ไม่อาจจะแน่ใจได้ว่าจะทำสำเร็จหรือไม่ เพราะต้องอาศัยวิทยากรภายนอกทั้งที่สังกัดค่ายและวิทยากรอิสระ ผู้บริหารบางบริษัทเล่าให้ฟังว่า เคยเรียกสถาบันฝึกอบรมไปเล่าแนวคิดในการพัฒนาความสามารถของบุคลากรให้ฟัง พอนำเสนอโครงการมาก็พบว่าส่วนใหญ่เป็นการลอกเอาหัวข้อการฝึกอบรมที่ทำเป็น หลักสูตรอบรมทั่วไป(Public Training) มาให้ จะมีเพิ่มเติมก็เพียงการเข้ามาทำการวิเคราะห์ความจำเป็นในการฝึกอบรมและ ติดตามผลให้เพียงครั้งสองครั้งก็จบกัน ส่วนใหญ่ที่ไม่ผ่านเพราะแค่ฟังการนำเสนอผู้บริหารก็พอจะเดาได้แล้วว่าไม่ได้ ผลแน่ๆ ขืนทำไปเสียเงินเปล่าๆ
ที่ปรึกษาก็หายาก
ที่ปรึกษามีสองประเภทคือที่ปรึกษาที่จ้างประจำจ่ายเป็นรายเดือนมีอะไรที่ เกี่ยวข้องกับเรื่องที่ตัวเองถนัดก็จะให้คำปรึกษาเป็นครั้งๆไป อาจจะเข้ามาทำงานบ้างอาทิตย์ละครั้งหรือเดือนละครั้งตามที่ตกลงกัน การที่จะพึ่งที่ปรึกษาประเภทนี้ก็อาจจะยากเพราะเขาถนัดเพียงเรื่องบางเรื่อง พออยู่ไปนานๆความรู้สึกของคนในองค์กรต่อที่ปรึกษาแบบประจำก็เริ่มไม่แตกต่าง จากการเป็นคนใน เริ่มคุ้นเคยเริ่มเห็นทั้งด้านบวกและลบของที่ปรึกษา บางครั้งที่ปรึกษาเองก็เคยมีเรื่องขัดแย้งกับบางหน่วยงาน ดังนั้นการที่จะพึ่งที่ปรึกษากลุ่มนี้มาเติมฝันเรื่องการพัฒนาบุคลากรก็ค่อน ข้างจะเลือนรางอยู่เหมือนกัน
ที่ปรึกษาอีกกลุ่มหนึ่งคือที่ปรึกษาอิสระหรือสังกัดค่ายที่เป็นผู้เชี่ยวชาญ เฉพาะด้าน ที่ปรึกษากลุ่มนี้ส่วนใหญ่จะเน้นไปที่การจัดทำหรือพัฒนาระบบมากกว่าจะมาลง มือทำเรื่องการพัฒนาบุคลากรอย่างจริงจัง ถ้าที่ไหนรับทำ ผมรับรองได้ว่าค่าใช้จ่ายต้องสูงมหาศาลเพราะต้องใช้เวลานาน ต้องทุ่มเทติดตามผลการพัฒนาของคนแต่ละคนอย่างต่อเนื่อง ซึ่งบุคลากรที่เป็นที่ปรึกษาส่วนใหญ่จะไม่นิยมทำกัน ชอบทำงานเป็นโครงการวางระบบงานมากกว่า เพราะไม่ต้องไปรับผิดชอบผลของการนำไปใช้งานจริง(Implementation) ออกแบบและทำระบบจบกันเมื่อส่งมอบงาน ส่วนการนำไปใช้ก็ให้แต่ละองค์กรไปทำกันเอาเองจะได้ผลหรือไม่ก็ไม่มีการคืน เงิน
ด้วยความต้องการของผู้บริหารและข้อจำกัดของตลาดการพัฒนาบุคลากรในบ้านเรา ผมคิดว่าจะเป็นโอกาสดีสำหรับใครที่คิดจะมาจับเรื่องนี้อย่างจริงจัง จึงใคร่ขอแนะนำแนวทางในการพัฒนาบุคลากรเพื่อตอบโจทย์ข้อนี้ของผู้บริหารดัง นี้
ศึกษาวิเคราะห์และกำหนดโมเดลของคนกลุ่มเป้าหมาย
ในขั้นตอนแรกควรจะเริ่มที่ให้ผู้บริหารบรรยายลักษณะบุคลากรในฝันออกมาให้ได้ ก่อน โดยตั้งต้นที่คำถามที่ว่าผู้บริหารอยากจะเห็นบุคลากรกลุ่มเป้าหมายเป็นอย่าง ไรทั้งในแง่จิตใจ(ทัศนคติ ความเชื่อ นิสัยใจคอ) ในแง่ของฝีมือการทำงาน(ความรู้ ทักษะ) และในแง่ของผลการทำงาน พูดง่ายๆว่าในขั้นตอนนี้เปรียบเสมือนกันสเก็ตภาพของโมเดลบุคลากรที่ผู้ บริหารต้องการ เรื่องไหนที่ฝันมากไปก็ให้ตัดทิ้งไปบ้าง พยายามให้อยู่ในขอบเขตที่เป็นไปได้ ความฝันบางอย่างถ้าผู้บริหารยังยืนยันและต้องการ อาจจะต้องคุยกันเรื่องการลงทุนเสียตั้งแต่ต้น หลังจากนั้นให้นำเอาลักษณะของคนที่กำหนดมาแปลงสู่พฤติกรรมหลักที่ต้องการจะ เห็นและสามารถสัมผัสได้ในเชิงรูปธรรม
ออกแบบระบบและแนวทางการพัฒนาบุคลากรทั้งระยะสั้นและระยะยาว
เมื่อทราบแล้วว่าพฤติกรรมหลักที่ต้องการเห็นนั้นคืออะไร ขั้นตอนต่อไปคือการออกแบบแนวทางในการพัฒนา อย่าลืมว่าการฝึกอบรมเป็นเพียงแนวทางหนึ่งในหลายๆแนวทางในการพัฒนาบุคลากรเท่านั้น พฤติกรรมบางเรื่องอาจจะเกี่ยวข้องกับรูปแบบการบริหารจัดการ พฤติกรรมบางเรื่องอาจจะเกี่ยวเนื่องกับระบบการจ่ายผลตอบแทน พฤติกรรมบางเรื่องอาจจะเกี่ยวเนื่องกับเรื่องส่วนตัว ดังนั้น เวลาออกแบบแนวทางในการพัฒนาบุคลากรเพื่อให้ได้พฤติกรรมหลักที่ต้องการออกมา นั้นบางครั้งอาจจะต้องใช้หลายๆแนวทางร่วมกัน จะฝากอนาคตไว้กับการฝึกอบรมเพียงอย่างเดียวคงจะไม่ได้
เริ่มต้นจากผลประโยนช์ของบุคลากรสู่ผลประโยชน์ขององค์กร
ถ้าให้ผมคิดแทนพนักงานของบริษัทใดบริษัทหนึ่ง ผมคิดว่าเรื่องที่พนักงานอยากจะเรียนมากเป็นอันดับแรกๆน่าจะเป็นเรื่องที่ เกี่ยวกับตัวเอง เช่น จะบริหารชีวิตให้ก้าวหน้าและประสบความสำเร็จตามที่ฝันไว้ได้อย่างไรและ องค์กรจะช่วยอะไรเราได้บ้าง เรื่องการทำงานอย่างไรให้มีความสุข เรื่องการบริหารครอบครัว ฯลฯ พูดอย่างนี้ผู้บริหารบางองค์กรอาจจะไม่เห็นด้วยก็ได้ แต่ผมคิดว่าในความเป็นจริงแล้วคนทุกคนย่อมเริ่มต้นที่ผลประโยชน์ตัวเองทั้ง นั้นนะครับ เราหลอกกันไม่ได้หรอก ในอดีตและปัจจุบันองค์กรมักจะเริ่มต้นที่ผลประโยชน์ขององค์กรแล้วค่อยกลับมา สู่ผลประโยชน์ของพนักงาน ซึ่งอาจจะจูงใจคน(ธรรมดาที่หาเช้ากินค่ำ หาวันกินสัปดาห์)ไม่ได้ จะจูงใจได้เฉพาะคนที่มีความต้องการในเบื้องต้น(Basic Needs)สมบูรณ์แล้วเท่านั้น เช่น ไม่เดือนร้อนเรื่องเงิน ไม่เดือดร้อนเรื่องครอบครัว ไม่เดือนร้อนเรื่องที่อยู่อาศัย แต่ต้องการความมันส์ในการทำงาน ต้องการทำงานที่ท้าทาย ต้องการได้รับการยอมรับจากสังคม ฯลฯ ลองนึกดูซิครับว่าถ้าพนักงานคนนั้นยังพกพาเอาปัญหาครอบครัว หนี้สิน สุขภาพ เข้ามาที่ทำงานทุกวัน ชีวิตตัวเองยังเอาไม่รอดเลย แล้วเขาจะมีพลังกายพลังใจที่ไหนมาพัฒนางาน มาพัฒนาลูกน้องหรือพัฒนาองค์กรได้
พัฒนาแบบต่อเนื่องเป็นรายบุคคล
การพัฒนาคนให้ได้ผลนอกจากจะต้องเริ่มต้นจากผลประโยชน์ของคนทำงานแล้ว จะต้องมีกระบวนการในการพัฒนาที่ต่อเนื่อง จะเห็นได้ว่าเวลาไปอบรมเรื่องการทำงานเป็นทีมหรือวอคล์แรลลี่จะมีคนร้องไห้ มีคนรักกัน มีบรรยากาศในการทำงานเป็นทีมที่ดี แต่สิ่งดีๆนั้นกลับมาไม่กี่วันก็เหมือนเดิม เหตุผลสำคัญคือขาดความต่อเนื่องในการพัฒนา ผมคิดว่าแนวทางที่น่าจะเหมาะสำหรับการนำมาใช้พัฒนาคนเป็นรายบุคคลคือ การให้คำปรึกษาแนะนำส่วนบุคคล (Coaching & Counselling) โดยครอบคลุมถึงทั้งเรื่องงานและเรื่องส่วนตัวของแต่ละคน และต้องมีการติดตามผลอย่างต่อเนื่อง เพราะการที่จะเปลี่ยนสิ่งที่เราเรียกว่านิสัยของคนนั้นต้องใช้เวลา เนื่องจากกว่าจะมาเป็นนิสัยนั้นๆมันก็กินเวลามานานบางคนเกือบทั้งชีวิต ครั้งเราจะใช้เวลาการฝึกอบรมเพียงวันสองวันคงจะไม่สามารถเปลี่ยนได้ ได้แค่เพียงหล่อหลอมให้นิสัยนั้นอ่อนตัวลงเท่านั้น แต่ถ้าขาดกระบวนการติดตามผลอย่างต่อเนื่องแล้ว ความอ่อนโยนของจิตใจที่ได้หล่อหลอมไว้ก็จะกลับคืนรูปเดิม
การพัฒนาคนคงจะไม่ต่างอะไรไปจากการปลูกต้นไม้ ถ้าเราปลูกต้นไม้เพื่อหวังให้มีดอกผลที่ดี เราต้องเข้าใจธรรมชาติของต้นไม้ต้นนั้นก่อนว่าเป็นแบบไหน ต้องการแสงสว่างมาก ต้องการน้ำมาก ต้องดูแลศัตรูพืชอย่างใกล้ชิด หรือเป็นต้นไม้ที่สามารถปล่อยทิ้งไว้ได้ ฯลฯ เราจะต้องมีความอดทนต่อการให้น้ำ ใส่ปุ๋ย และเวลาที่ต้องดูแลต้นไม้ที่ยังไม่ออกดอกออกผล เช่นเดียวกันกับการพัฒนาคนถ้าจะให้ได้ผลดีในระยะยาว จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องศึกษาคนเป็นคนๆเหมือนกับที่เราศึกษาธรรมชาติของ ต้นไม้
สำหรับแนวทางที่อยากจะแนะนำให้องค์กรต่างๆนำไปตอบโจทย์ของผู้บริหารในข้อนี้ ผมคิดว่าน่าจะวางแผนการดำเนินโครงการทั้งหมดโดยคนในเพราะเป็นคนที่รู้ใจผู้ บริหารและรู้ข้อมูลพนักงานดีที่สุด และการดำเนินโครงการในแต่ละขั้นตอนต้องพิจารณาดูว่าใครน่าจะเหมาะสมมากที่ สุด เช่น บางขั้นตอนอาจจะให้คนในดำเนินการ บางคนขั้นตอนอาจจะเชิญวิทยากรภายนอกมาบรรยาย บางขั้นตอนอาจจะต้องใช้บริการที่ปรึกษา หรือบางขั้นตอนอาจจะต้องใช้หลายคนรวมกัน ทั้งหมดนี้เรียกง่ายๆก็คือการปั้นคนเก่ง อ่านเพิ่มเติมได้ที่:"อัจฉริยะ" ปั้นได้ แต่ทั้งนี้และทั้งนั้นผมคิดว่าองค์กรไม่ควรหวังพึ่งคนภายนอกมาทำให้เพียงอย่าง เดียว คนในจำเป็นต้องเป็นแม่งานเอง ต้องเป็นเสนาธิการในการวางแผนและติดตามควบคุมทั้งกระบวนการ โดยเลือกใช้บริการจากผู้เชี่ยวชาญในแต่ละเรื่องแต่ละด้านให้เหมาะสมก็น่าจะ เพียงพอ นอกจากนี้ผู้รับผิดชอบโครงการควรจะทำหน้าที่ในการประเมินผู้ให้บริการอีกทาง หนึ่งด้วย สรุปง่ายๆคือความสำเร็จของการตอบโจทย์ผู้บริหารในข้อนี้จะขึ้นอยู่กับการ วิเคราะห์และการวางแผนโครงการของคนในมากกว่าอาศัยคนนอกครับ แต่เฉพาะส่วนของการดำเนินโครงการอาจจะใช้บริการจากภายนอกได้ครับ
ที่มา : http://www.peoplevalue.co.th/
